6) Organización del Municipio

Proceso y Procedimientos de los servicios públicos

Todos los enfoques estratégicos coinciden hoy en día en la necesidad de orientarse al cliente y para ello son más adecuadas las organizaciones estructuradas por procesos que las funcionales (unidades especializadas en las distintas funciones a realizar, enfoque departamental, funcionamiento como “isla”) como vemos en el siguiente gráfico.

ENFOQUE FUNCIONAL	ENFOQUE POR PROCESOS
Departamentos funcionales	Equipos de proceso
Especialización en tareas simples	Polivalencia del trabajo multifuncional
Puesto de trabajo controlado	Puesto de trabajo facultado
Formación en entrenamiento/capacitación	Formación en destrezas, habilidades y Competencias
Remuneración de actividad/tiempo	Remuneración de resultados
Promoción por rendimiento	Promoción por habilidad
Trabajo para los jefes	Trabajo para la ciudadanía
Jefe controlador/superior	Entrenador
Estructuras jerárquicas	Estructuras planas
Alta dirección centrada en área financiera	Alta dirección asume la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados

·                    Cambiar del “Enfoque Funcional” al “ Enfoque de Procesos”

·                    Orientarnos al Cliente-beneficiario.

·                    La mejora organizacional debe abordarse desde la ciudadadania y ello exige, incrementar el rendimiento del municipio a partir de las exigencias.

LA ESTRUCTURACIÓN POR PROCESOS DEBE SER UNO DE LOS PILARES PRINCIPALES SOBRE LOS QUE SE APOYE LA MEJORA DE LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL

Debemos mejorar en 3 aspectos: (transformación del proceso)

·                    Plazo.

·                    Costo.

·                    Calidad.

Proceso: Un proceso de trabajo es la secuencia de actividades, tareas u operaciones efectuadas para llevar a cabo una acción dada.

Ejemplos:        Contratación de bienes y servicios.

                        Tramitación de licencias de obras

                        Tramitación de licencias de aperturas.

                        Contratación de personal.

Están vinculados a la realización de una acción determinada. Tiene su origen finalmente en el cliente externo (miembro de la ciudadanía) o cliente interno (funcionarios)

Proceso Administrativo

Clarificando Conceptos

1.- Proceso: Conjunto de medios y métodos (secuencia de operaciones) utilizados para asegurar la realización de procedimientos.

2.- Procedimiento: Se entiende como la reglamentación y normalización del proceso.

Cuando un proceso está sistematizado o normalizado lleva aparejado un procedimiento.

Estas reglas pueden ser externas (Marco reglamentario) y de obligado cumplimiento, o internas, fruto de la costumbre o de un análisis organizativo (Susceptible de poner en tela de juicio).

3.- Circuito de información: Es el recorrido de informaciones (impresas, orales, etc) entre los distintos puestos de trabajo que intervienen en un proceso.

La Administración viene obligada a seguir un procedimiento determinado, un procedimiento previamente establecido para ello en las leyes y hasta tanto éstas no lo modifiquen. A esto es a lo que se le denomina el principio de legalidad.

Los reglamentos vienen a recoger aquello que los funcionarios han de hacer para prestar éste o aquel servicio a la Comunidad. Como tales son exponentes de los procesos2.

Entre estos factores que impulsan al cambio en las organizaciones podemos citar tanto factores externos como internos.

Factores externo de procesos de cambio	Factores internos de procesos de cambio
·        Presión de la ciudadanía	·        Insatisfacción con el funcionamiento de procesos.
·        Nuevas tecnologías	·        Sistemas de información inadecuados.
·        Presión creciente de Proveedores	·        Inadecuación de competencias RRHH.
·        Cambios de legislación	·        Prestación nuevos servicios.
·        Presión financiera (reducción de la recaudación).	·        Incrementos de costos.

REQUERIMIENTOS DE MEJORA EN LOS PROCESOS

·         Proceso: Se centra en qué se hace en una organización.

·         Procedimiento: Se centra en como se hace.

¿Lo que hacemos esta bien?

Esto nos lleva a diferenciar a diferentes conceptos y niveles de análisis:

1. Proceso básico: Consiste en representar en un proceso genérico toda la actividad de la organización. Debe incluir todos los elementos y estrategias, funciones, recursos, competencias, tecnologías, etc. Hablamos de “proceso de servicio público “.

2. Proceso de Servicio: El Municipio al igual que en otros tipos de organizaciones, se prestan múltiples servicios de naturaleza diferente. Por tanto el proceso básico se debe pulverizar en diferentes procesos de servicio.  (Lo que entendemos normalmente como “Proceso “).

3. Procedimientos: Es la visión operativa del proceso de servicio. Requiere un cambio de enfoque, desde el que se hace al como se hace.

Un análisis para la mejora de proceso se debe realizar desde estos tres puntos de vista, pasando de lo más general a lo particular.

Primer nivel de análisis (aspectos a conocer)

1.    Estrategia de la corporación, que viene determinada por las directrices políticas que quiere poner en marcha el equipo de gobierno.

2.    Necesidades de la ciudadanía: Que se pueden conocer a través de encuesta, entrevista, etc. Están deben estar priorizadas. En definitiva, si el enfoque de los procesos se debe centrar en la ciudadanía, es preciso identificar sus expectativas y prioridades. Este aspecto esta ligado al anterior.

3.    Recursos disponibles: Tantos recursos humanos, como materiales o económicos y que posibilidades de actuación se tienen en este ámbito. Especial énfasis de debe poner en el análisis de las tecnologías utilizadas y existente en el mercado potencial de  utilización.

4.    Competencia: Marco competencial del Municipio, identificando cuales son los servicios de prestación obligatoria y cuales no.

Segundo paso. Identificar los procesos de servicios y descomponerlo en sus actividades, haciendo un análisis critico.

Reflexiones sobre la aportación de valor

Con esta pauta podemos analizar cada una de las actividades diferenciando:

1.- Actividades inútiles: Realizadas pero no necesarias. Generar un coste superfluo. Nuestro objetivo es eliminarlas.

2.- Actividades adecuadas: De alto valor y bajo Coste.

3.- Actividades a rediseñar: De alto valor y alto coste. En ella merecerá la pena intervenir esfuerzos en el análisis y racionalización del procedimiento actual.

4.- Actividades insatisfechas: Actividades demandadas por la ciudadanía y no satisfechas. Habrá que implementarlas para aumentar la calidad de servicio y con criterios de racionalización del coste.

Se busca alcanzar los siguientes objetivos:

·         Eliminar actividades que no aportan valor ni a loa ciudadanía ni a ala gestión.

·         Disminuir coste de las actividades de gestión (de apoyo).

·         Aumentar la aportación de valor de los procesos.

El tercer nivel de análisis, se focaliza en el análisis operativo, esto es, en el como se desarrollan las actividades.

Niveles de análisis en los procesos de trabajo.

En estas actividades se debe ser muy analítico, estudiando muy bien el procedimiento para buscar elementos de mejora que permita reducir su coste.

Se trata de alcanzar objetivos como:

·         Minimizar tareas /operaciones secuenciales.

·         Maximizar tareas/ operaciones paralelas.

·         Eliminar tareas que no aporten valor añadido

·         Eliminar duplicidades.

·         Eliminar complejidad.

·         Etc.

Cuando se habla de mejoras de proceso hay dos posibles enfoques a la hora de plantear el tema:

Metodología de cambio de la organización centrada en los procesos:

·         Mejora continua o reorganización.

·         Reingeniería

1.- La mejora continúa o reorganización: Se entiende como la sistemática de mejora permanente y progresiva que involucra de modo participativo a todos los niveles de la Empresa.

·         Desde los ejecutantes

·         Hacia la dirección

2.-  La Reingieneria: Es la revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento (coste, calidad, servicio y rapidez de respuesta).

Es importante para ellos:

·         Partir de cero, sin dar nada por sentado.

·         Reinventar el proceso (no mejorarlo o modificarlo).

·         No conseguir mejoras incrementales, sino exponenciales.

Como saber si lo que conviene a un proceso es una labor de reingeniería o de reorganización.

	Reorganización	Reingeniería
Aplicación	·   En Caso de procesos accesorios de poco coste y trabajo que no funciona del todo. ·   Procesos que funcionarían bien si se hicieran tal como se debe, ·   Procesos que funcionaria bien con solo eliminar duplicidades y redundancias. ·   Procesos que deben funcionar enseguida	·    Los  procesos Atraviesan varios departamentos e involucran muchas personas. ·   Los ciudadanos están muy insatisfechos con los resultados en calidad, coste y plazo. ·   Proceso sin haber detectado antes las posibilidades de simplificación que la información permite. ·   El servicio ha cambiado y el proceso actual ya no es el adecuado

            La reorganización requiere partir de un proceso actual.

            La reingeniería supone diseñar el proceso a partir de una “hoja en blanco “.