- Beneficiarios externos/Clientes externos/Ciudadanía Constituye la “razón de ser” de cualquier municipio. Puede ser una persona física (ciudadano/a, familia, vecindad,...) o una persona jurídica (empresa, asociación,...) Para cada uno de ellos deben analizarse sus preferencias, sus necesidades (explícitas o no), sus prioridades, con el fin de presentar una propuesta de valor que se adecue a las mismas.
- Funcionariado/Capital Humano/Cliente Interno Es el principal “cerebro, músculo y brazo” para poder satisfacer las necesidades de los clientes externos de un modo eficiente y que satisfaga, a su vez, las necesidades de la sociedad y de los votantes. Debe considerarse su propia satisfacción de manera primordial y más cuando nos encontramos inmersos en un período caracterizado por una “guerra” por el talento. Así, los municipios, deben articular sistemas integrales de gestión de sus recursos humanos en base a competencias profesionales para, a partir de ese punto, desarrollar todas sus políticas concretas de capital humano y capital competencial, incluyendo aspectos de gestión del conocimiento. Definitivamente,
la Administración Local debe atraer y retener a los mejores profesionales. Sólo de esta manera podrá afrontar sus retos para con la sociedad de un modo eficiente.
- Cliente Proveedor Los municipios precisan de proveedores para hacer llegar sus actuaciones al cliente externo, con la ayuda y participación de la planificación y gestión que realiza el cliente interno. Esta subcontratación puede ser de productos (material, infraestructuras, equipamiento,...) o de servicios (vigilancia, consultoría, formación,...). Entendiéndose de esta forma el rol que juega el proveedor, la administración precisa enfocar su relación con los proveedores bajo el marco de la filosofía conceptual Win2-Win1. (Win2-Win se refiere a un replanteamiento evolutivo conceptual de la filosofía Win-Win, en el sentido de que la ganancia para la organización, al tener que considerar las restantes tipologías de clientes (interno, sociedad votante, stakeholder, externo), debe ser mayor que la ganancia del propio proveedor. Esto no obstante, para construir relaciones profesionales a largo plazo y beneficiosas para ambas partes, la ganancia debe ser mutua.)
- Cliente Sociedad votante El equipo de gobierno puede ejecutar su programa de actuación gracias a los votantes, parte de la sociedad que le elige para gobernar. Y estas personas deben gestionar una organización que posee unos recursos (económicos, temporales, intelectuales, humanos,...) determinados y que deben generar una cierta rentabilidad (ya sea social, económica, de imagen del municipio,...).
- Cliente stakeholder También identificar las necesidades de los stakeholders (colectivos de la sociedad) quienes, sin intervenir, normalmente, en la gestión directa y operativa del municipio, sí que influyen en su estrategia y políticas. Estamos hablando de los sindicatos, de grupos defensores del medio-ambiente, de ciertas asociaciones, de los medios de comunicación,... En este sentido, son útiles los análisis del balance social que suelen elaborar ciertas administraciones y en los que se refleja la situación en la que se encuentra
la Administración Local en su relación con la “sociedad y su entorno”.
- Cliente-otras Administraciones Finalmente, cualquier Administración Local debe relacionarse, para su propio funcionamiento, con otras administraciones (locales, provinciales, autonómicas, nacionales,..) y de las relaciones con ellas depende en gran medida el poder conseguir ciertos objetivos, especialmente a nivel presupuestario, de infraestructura y de servicios.
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