6) Organización del Municipio

Proceso y Procedimientos de los servicios públicos

Todos los enfoques estratégicos coinciden hoy en día en la necesidad de orientarse al cliente y para ello son más adecuadas las organizaciones estructuradas por procesos que las funcionales (unidades especializadas en las distintas funciones a realizar, enfoque departamental, funcionamiento como “isla”) como vemos en el siguiente gráfico.

ENFOQUE FUNCIONAL	ENFOQUE POR PROCESOS
Departamentos funcionales	Equipos de proceso
Especialización en tareas simples	Polivalencia del trabajo multifuncional
Puesto de trabajo controlado	Puesto de trabajo facultado
Formación en entrenamiento/capacitación	Formación en destrezas, habilidades y Competencias
Remuneración de actividad/tiempo	Remuneración de resultados
Promoción por rendimiento	Promoción por habilidad
Trabajo para los jefes	Trabajo para la ciudadanía
Jefe controlador/superior	Entrenador
Estructuras jerárquicas	Estructuras planas
Alta dirección centrada en área financiera	Alta dirección asume la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados

·                    Cambiar del “Enfoque Funcional” al “ Enfoque de Procesos”

·                    Orientarnos al Cliente-beneficiario.

·                    La mejora organizacional debe abordarse desde la ciudadadania y ello exige, incrementar el rendimiento del municipio a partir de las exigencias.

LA ESTRUCTURACIÓN POR PROCESOS DEBE SER UNO DE LOS PILARES PRINCIPALES SOBRE LOS QUE SE APOYE LA MEJORA DE LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL

Debemos mejorar en 3 aspectos: (transformación del proceso)

·                    Plazo.

·                    Costo.

·                    Calidad.

Proceso: Un proceso de trabajo es la secuencia de actividades, tareas u operaciones efectuadas para llevar a cabo una acción dada.

Ejemplos:        Contratación de bienes y servicios.

                        Tramitación de licencias de obras

                        Tramitación de licencias de aperturas.

                        Contratación de personal.

Están vinculados a la realización de una acción determinada. Tiene su origen finalmente en el cliente externo (miembro de la ciudadanía) o cliente interno (funcionarios)

Proceso Administrativo

Clarificando Conceptos

1.- Proceso: Conjunto de medios y métodos (secuencia de operaciones) utilizados para asegurar la realización de procedimientos.

2.- Procedimiento: Se entiende como la reglamentación y normalización del proceso.

Cuando un proceso está sistematizado o normalizado lleva aparejado un procedimiento.

Estas reglas pueden ser externas (Marco reglamentario) y de obligado cumplimiento, o internas, fruto de la costumbre o de un análisis organizativo (Susceptible de poner en tela de juicio).

3.- Circuito de información: Es el recorrido de informaciones (impresas, orales, etc) entre los distintos puestos de trabajo que intervienen en un proceso.

La Administración viene obligada a seguir un procedimiento determinado, un procedimiento previamente establecido para ello en las leyes y hasta tanto éstas no lo modifiquen. A esto es a lo que se le denomina el principio de legalidad.

Los reglamentos vienen a recoger aquello que los funcionarios han de hacer para prestar éste o aquel servicio a la Comunidad. Como tales son exponentes de los procesos2.

Entre estos factores que impulsan al cambio en las organizaciones podemos citar tanto factores externos como internos.

Factores externo de procesos de cambio	Factores internos de procesos de cambio
·        Presión de la ciudadanía	·        Insatisfacción con el funcionamiento de procesos.
·        Nuevas tecnologías	·        Sistemas de información inadecuados.
·        Presión creciente de Proveedores	·        Inadecuación de competencias RRHH.
·        Cambios de legislación	·        Prestación nuevos servicios.
·        Presión financiera (reducción de la recaudación).	·        Incrementos de costos.

REQUERIMIENTOS DE MEJORA EN LOS PROCESOS

·         Proceso: Se centra en qué se hace en una organización.

·         Procedimiento: Se centra en como se hace.

¿Lo que hacemos esta bien?

Esto nos lleva a diferenciar a diferentes conceptos y niveles de análisis:

1. Proceso básico: Consiste en representar en un proceso genérico toda la actividad de la organización. Debe incluir todos los elementos y estrategias, funciones, recursos, competencias, tecnologías, etc. Hablamos de “proceso de servicio público “.

2. Proceso de Servicio: El Municipio al igual que en otros tipos de organizaciones, se prestan múltiples servicios de naturaleza diferente. Por tanto el proceso básico se debe pulverizar en diferentes procesos de servicio.  (Lo que entendemos normalmente como “Proceso “).

3. Procedimientos: Es la visión operativa del proceso de servicio. Requiere un cambio de enfoque, desde el que se hace al como se hace.

Un análisis para la mejora de proceso se debe realizar desde estos tres puntos de vista, pasando de lo más general a lo particular.

Primer nivel de análisis (aspectos a conocer)

1.    Estrategia de la corporación, que viene determinada por las directrices políticas que quiere poner en marcha el equipo de gobierno.

2.    Necesidades de la ciudadanía: Que se pueden conocer a través de encuesta, entrevista, etc. Están deben estar priorizadas. En definitiva, si el enfoque de los procesos se debe centrar en la ciudadanía, es preciso identificar sus expectativas y prioridades. Este aspecto esta ligado al anterior.

3.    Recursos disponibles: Tantos recursos humanos, como materiales o económicos y que posibilidades de actuación se tienen en este ámbito. Especial énfasis de debe poner en el análisis de las tecnologías utilizadas y existente en el mercado potencial de  utilización.

4.    Competencia: Marco competencial del Municipio, identificando cuales son los servicios de prestación obligatoria y cuales no.

Segundo paso. Identificar los procesos de servicios y descomponerlo en sus actividades, haciendo un análisis critico.

Reflexiones sobre la aportación de valor

Con esta pauta podemos analizar cada una de las actividades diferenciando:

1.- Actividades inútiles: Realizadas pero no necesarias. Generar un coste superfluo. Nuestro objetivo es eliminarlas.

2.- Actividades adecuadas: De alto valor y bajo Coste.

3.- Actividades a rediseñar: De alto valor y alto coste. En ella merecerá la pena intervenir esfuerzos en el análisis y racionalización del procedimiento actual.

4.- Actividades insatisfechas: Actividades demandadas por la ciudadanía y no satisfechas. Habrá que implementarlas para aumentar la calidad de servicio y con criterios de racionalización del coste.

Se busca alcanzar los siguientes objetivos:

·         Eliminar actividades que no aportan valor ni a loa ciudadanía ni a ala gestión.

·         Disminuir coste de las actividades de gestión (de apoyo).

·         Aumentar la aportación de valor de los procesos.

El tercer nivel de análisis, se focaliza en el análisis operativo, esto es, en el como se desarrollan las actividades.

Niveles de análisis en los procesos de trabajo.

En estas actividades se debe ser muy analítico, estudiando muy bien el procedimiento para buscar elementos de mejora que permita reducir su coste.

Se trata de alcanzar objetivos como:

·         Minimizar tareas /operaciones secuenciales.

·         Maximizar tareas/ operaciones paralelas.

·         Eliminar tareas que no aporten valor añadido

·         Eliminar duplicidades.

·         Eliminar complejidad.

·         Etc.

Cuando se habla de mejoras de proceso hay dos posibles enfoques a la hora de plantear el tema:

Metodología de cambio de la organización centrada en los procesos:

·         Mejora continua o reorganización.

·         Reingeniería

1.- La mejora continúa o reorganización: Se entiende como la sistemática de mejora permanente y progresiva que involucra de modo participativo a todos los niveles de la Empresa.

·         Desde los ejecutantes

·         Hacia la dirección

2.-  La Reingieneria: Es la revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento (coste, calidad, servicio y rapidez de respuesta).

Es importante para ellos:

·         Partir de cero, sin dar nada por sentado.

·         Reinventar el proceso (no mejorarlo o modificarlo).

·         No conseguir mejoras incrementales, sino exponenciales.

Como saber si lo que conviene a un proceso es una labor de reingeniería o de reorganización.

	Reorganización	Reingeniería
Aplicación	·   En Caso de procesos accesorios de poco coste y trabajo que no funciona del todo. ·   Procesos que funcionarían bien si se hicieran tal como se debe, ·   Procesos que funcionaria bien con solo eliminar duplicidades y redundancias. ·   Procesos que deben funcionar enseguida	·    Los  procesos Atraviesan varios departamentos e involucran muchas personas. ·   Los ciudadanos están muy insatisfechos con los resultados en calidad, coste y plazo. ·   Proceso sin haber detectado antes las posibilidades de simplificación que la información permite. ·   El servicio ha cambiado y el proceso actual ya no es el adecuado

            La reorganización requiere partir de un proceso actual.

            La reingeniería supone diseñar el proceso a partir de una “hoja en blanco “.

7) Los “Beneficiarios” de la Administración

• Beneficiarios externos/Clientes externos/Ciudadanía Constituye la “razón de ser” de cualquier municipio. Puede ser una persona física (ciudadano/a, familia, vecindad,...) o una persona jurídica (empresa, asociación,...) Para cada uno de ellos deben analizarse sus preferencias, sus necesidades (explícitas o no), sus prioridades, con el fin de presentar una propuesta de valor que se adecue a las mismas.

• Funcionariado/Capital Humano/Cliente Interno Es el principal “cerebro, músculo y brazo” para poder satisfacer las necesidades de los clientes externos de un modo eficiente y que satisfaga, a su vez, las necesidades de la sociedad y de los votantes. Debe considerarse su propia satisfacción de manera primordial y más cuando nos encontramos inmersos en un período caracterizado por una “guerra” por el talento. Así, los municipios, deben articular sistemas integrales de gestión de sus recursos humanos en base a competencias profesionales para, a partir de ese punto, desarrollar todas sus políticas concretas de capital humano y capital competencial, incluyendo aspectos de gestión del conocimiento. Definitivamente, la Administración Local debe atraer y retener a los mejores profesionales. Sólo de esta manera podrá afrontar sus retos para con la sociedad de un modo eficiente.

• Cliente Proveedor Los municipios precisan de proveedores para hacer llegar sus actuaciones al cliente externo, con la ayuda y participación de la planificación y gestión que realiza el cliente interno. Esta subcontratación puede ser de productos (material, infraestructuras, equipamiento,...) o de servicios (vigilancia, consultoría, formación,...). Entendiéndose de esta forma el rol que juega el proveedor, la administración precisa enfocar su relación con los proveedores bajo el marco de la filosofía conceptual Win2-Win1. (Win2-Win se refiere a un replanteamiento evolutivo conceptual de la filosofía Win-Win, en el sentido de que la ganancia para la organización, al tener que considerar las restantes tipologías de clientes (interno, sociedad votante, stakeholder, externo), debe ser mayor que la ganancia del propio proveedor. Esto no obstante, para construir relaciones profesionales a largo plazo y beneficiosas para ambas partes, la ganancia debe ser mutua.)

• Cliente Sociedad votante El equipo de gobierno puede ejecutar su programa de actuación gracias a los votantes, parte de la sociedad que le elige para gobernar. Y estas personas deben gestionar una organización que posee unos recursos (económicos, temporales, intelectuales, humanos,...) determinados y que deben generar una cierta rentabilidad (ya sea social, económica, de imagen del municipio,...).

• Cliente stakeholder También identificar las necesidades de los stakeholders (colectivos de la sociedad) quienes, sin intervenir, normalmente, en la gestión directa y operativa del municipio, sí que influyen en su estrategia y políticas. Estamos hablando de los sindicatos, de grupos defensores del medio-ambiente, de ciertas asociaciones, de los medios de comunicación,... En este sentido, son útiles los análisis del balance social que suelen elaborar ciertas administraciones y en los que se refleja la situación en la que se encuentra la Administración Local en su relación con la “sociedad y su entorno”.

• Cliente-otras Administraciones Finalmente, cualquier Administración Local debe relacionarse, para su propio funcionamiento, con otras administraciones (locales, provinciales, autonómicas, nacionales,..) y de las relaciones con ellas depende en gran medida el poder conseguir ciertos objetivos, especialmente a nivel presupuestario, de infraestructura y de servicios.

8) Cadena de valor del Municipio



ESQUEMA INTEGRAL  MUNICIPIO


Para satisfacer las necesidades de las distintas tipologías de cliente que se han analizado, el municipio dispone de unos inputs y de unas funciones que gestionan estos recursos. El esquema que comentaremos ahora es parecido al modelo de la “Cadena de Valor” de Michael Porter en el cual existen unas actividades primarias que se desarrollan y crean valor gracias a la intervención de unas actividades de soporte (infraestructuras, compras, recursos humanos,...). Estas actividades de soporte, en el modelo que explicaremos, las denominamos “inputs”.

Los inputs constituyen las “entradas de materia prima” necesaria para que, a través de una serie de funciones, se logre atraer, convencer, satisfacer y fidelizar al cliente externo (el beneficiario externo y principal, la ciudadanía, tanto física como jurídica). Cuatro son los elementos integrantes de la categoría input: estrategia, cliente interno, procesos y material – tecnología.

Las funciones, por su parte, representan “el arte” de combinar los diferentes inputs para que, de manera coordinada, el municipio pueda atraer, convencer, satisfacer y fidelizar a sus clientes objetivo. Son: servicios del municipio, marketing-comunicación, alcaldía-dirección y administración-finanzas. Y todo ello encardinado dentro del marco legal y normativo existente”.

Conceptos de Imputs y funciones

LOS IMPUTS

Estrategia: constituye la “materia gris” de la organización. Marca objetivos operativos, tanto a corto como a medio plazo y diseña las mejores maneras para poder alcanzarlos. ¿En base a qué elementos me diferencio de la competencia? (entre los municipios también competimos. De otra manera, pero competimos, ¿o es que cuando una empresa desea instalarse en una zona no hay municipios que presentan sus propuestas y sus ofertas?, ¿o es que los municipios no compiten para que los turistas pernocten en sus zonas?). ¿Cómo desearía ser posicionado en la mente del beneficiario? ¿Cuál es la mejor forma de satisfacer al cliente externo y, al mismo tiempo, cubrir las expectativas y necesidades del cliente votante, del cliente interno y del cliente stakeholder, toda vez que a veces son contrapuestos? ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia de los recursos con los que cuenta el municipio? ¿Cómo debo anticiparme a los cambios del mercado y del entorno? ¿Qué personas deben integrar la institución y cómo deben estar organizadas? ¿Cuál es la mejor manera de evolucionar, el camino en solitario o buscar alianzas, ya sean coyunturales o estructurales?.

Cliente interno: representa el capital humano del municipio. Sin cliente interno satisfecho no existe el cliente externo satisfecho (y menos aún en servicios públicos). Constituyen, realmente, el alma del municipio y el equipo de gobierno debe volcarse en satisfacer sus necesidades de una manera rentable y eficiente para la propia organización. Es decir, debe saber dar pero, también, saber exigir. El capital humano debe ser debidamente seleccionado, formado, remunerado, promovido, motivado, evaluado, aconsejado y fortalecido en su propia autoestima.

Procesos: constituyen las “guías didácticas” de actuación. En estructuras complejas y donde interactúan diferentes personas o grupos, es necesario establecer determinados procedimientos que, por un lado, reflejan una cultura organizativa propia y, por el otro, facilitan un uso más eficiente de los recursos con los que cuenta el municipio. Esto, no obstante, no es óbice ni significa que toda actuación en la organización debe estar reglamentada y manualizada. Lo que realmente significa es que se establecen ciertas pautas de comportamiento dentro de la organización y determinadas vías y formas de satisfacer al cliente (en su acepción amplia cuatridimensional). A partir de este punto (y más cuando hablamos de servicios), la capacidad y preparación del capital humano debe lidiar con todas las situaciones que se dan en el día a día de cualquier Administración Local.

Material y tecnología: representan los “utensilios y herramientas” necesarios para desarrollar el trabajo: infraestructuras, equipamientos, material, hardware, software,... El municipio debe mantener un proceso de inversión constante con el objetivo de que las herramientas y utensilios no estén obsoletos y que puedan ser de utilidad a los clientes internos para que, teniendo en cuenta los procedimientos o procesos existentes, puedan alcanzarse los objetivos establecidos por la “materia gris”.

Las funciones, por su parte, representan “el arte” de combinar los diferentes inputs para que, de manera coordinada, el municipio pueda atraer, convencer, satisfacer y fidelizar a sus clientes objetivo. Se pueden estructurar de la siguiente manera:

LAS FUNCIONES

Servicios del municipio: constituye “la fábrica”, la “creadora” de los productos o servicios que ofrece el Consistorio. Comentar que, en los servicios, esta “máquina” está compuesta por la interrelación entre el funcionariado en contacto con la ciudadanía (o personal-frontera), el soporte físico, el propio cliente, el resto de clientela y la propia organización interna de la organización. Esta función gestiona elementos de cada uno de los cuatro inputs antes descritos: estrategia (¿cuál es la mejor manera de “producir”?, ¿cómo satisfacer, desde el punto de vista técnico, las necesidades de los clientes?, ¿es necesaria la reingeniería de procesos?, ¿es eficiente ensamblar procesos?, ...); cliente interno (gestión del personal en contacto, gestión de turnos, formación en las tareas, ...); procesos (definición de procedimientos, establecimiento de estándares e indicadores, ...); material-tecnología (inversión en maquinaria, en equipamientos, ...).

Marketing-Comunicación: constituye la “atracción” del municipio y el “brazo ejecutor” del proceso de convencimiento de la ciudadanía, los medios de comunicación,..., así como el arma que permite aflorar las necesidades de los clientes. Como las restantes, la función marketing-comunicación también tiene menester de las cuatro tipologías de funciones: estrategia (¿a qué público objetivo queremos satisfacer y a cuál no?, ¿cuál debe ser la estrategia de posicionamiento del municipio y del municipio y en base a qué elementos la instrumentalizaremos?, ¿qué objetivos y actuaciones contemplará el plan de comunicación?...); cliente interno (¿cómo se articula el Plan de Comunicación interno?, ...); procesos (¿qué circuitos y procedimientos deben considerarse en los procesos de relación con los medios de comunicación? ¿y para conocer exactamente el estado de opinión de la ciudadanía?,...); material-tecnología (¿cómo se articula dentro de la organización Internet como canal de comunicación, externo e interno?,...).

Alcaldía-Dirección: representa “el entrenador”, la cabeza más visible del municipio (con su equipo de gobierno) y que debe ejercer un liderazgo activo, moral y ejemplar y no sólo jerárquico, sobre el resto de la organización. Debe contemplar la estrategia (¿en qué dirección debe acometer la institución su evolución?, ¿cuáles son los recursos con que cuenta o puede contar?, ¿en base a qué ejes se determina la cultura organizativa del municipio?,...); el cliente interno (¿cuál es el dimensionamiento óptimo de la plantilla? ¿cuáles son los criterios de la organización?, ...); procesos (¿cuáles son los procedimientos básicos de funcionamiento del municipio?, ¿en base a qué criterios se determinan las prioridades de ejecución de los servicios?, ...); material-tecnología (¿qué localizaciones son las más óptimas para los distintos servicios?, ¿en base a qué criterios y variables se determinan los equipamientos necesarios en cada localización?, ¿cuál es la política de inversión?, ...).

Administración-Finanzas: constituye el “administrador de recursos económicos” de la organización, el área que controla y hace un seguimiento de la evolución del municipio a nivel económico, así como del cumplimiento de la misma con respecto a las obligaciones que tiene ante la ley, en sentido general. Debe contemplar la estrategia (¿qué servicios debe dotarse a la organización desde la administración y las finanzas?, ¿cuál es el modelo de gestión más adecuado?, ...); el cliente interno (¿con qué recursos se cuentan?, ¿cuál debe ser la definición de sus puestos de trabajo?, ...); los procesos (¿qué procedimientos se establecen en esta área?, ¿cuáles son los flujos que se establecen en los procesos entre administración-finanzas y las restantes funciones del municipio?, ¿qué procesos se establecen en el pago a proveedores?, ...); material-tecnología (¿cuál es el software más adecuado para dar respuesta a las necesidades de control de gestión?, ...).